Conduite du changement et prise en compte du facteur humain

Evolution du marché, mondialisation, attentes des clients, attentes des actionnaires ou même des collaborateurs, nombreux sont les facteurs internes ou externes poussant les entreprises à devoir s’adapter et à conduire le changement au sein de leur organisation.
Si depuis une dizaine d’années, on observe un développement important des pratiques de conduite de changement avec la mise en place de formation à destination des collaborateurs ou des évaluations psychosociales d’impact humain, c’est notamment parce que les changements se multiplient et que leurs déploiements s’accélèrent. Le changement devient la norme dans les organisations actuelles et aujourd’hui, la prise en compte du facteur humain devient une évidence tant les conséquences de l’absence de son traitement peuvent conduire à l’échec de l’atteinte des objectifs souhaités.

L’importance du facteur humain

L’enjeu pour les entreprises est donc de développer les compétences des collaborateurs en interne afin qu’ils puissent continuer à évoluer dans un environnement instable tout en restant productifs et également en bonne santé.

L’importance de la prise en compte du facteur humain dans le changement semble également de plus en plus communément admise. Certaines études ont d’ailleurs tenté d’évaluer le pourcentage de changement n’atteignant pas leurs objectifs en raison du facteur humain, elles avancent un chiffre, en fonctions des études, compris entre 30 et 70 %.

Négliger le facteur humain peut se traduire par le fait d’adhérer à certaines idées qui consistent à croire que le changement peut s’effectuer sans problème, instantanément, ou encore que seuls les grands changements suscitent de grands problèmes. Ces croyances sont en décalage avec la psychologie de l’individu, empreinte de pensées et d’émotions. Elles nourrissent également les incompréhensions et cristallisent les différences de points de vue des différents acteurs de l’entreprise. En effet, si l’on tente de caricaturer les différences de points de vue, on avancera que les décideurs du changement auront une vision plus intellectuelle, stratégique et à moyen/long terme du changement. Alors que les collaborateurs auront une vision plus émotionnelle, subjective et à court terme de ces mêmes changements. Ils seront d’ailleurs plus sensibles aux aspects immédiats et aux pertes liés au changement. Ils ressentiront également moins de contrôle que les décideurs sur ces changements et le sentiment de subir prédominera davantage.

Communiquer sur le changement

Certaines précautions sont donc à prendre lorsque l’on conduit un changement.

L’une des premières consiste avant tout à assurer une communication sur le changement. Une communication qui porte principalement sur trois points. D’abord, il est nécessaire de communiquer clairement sur ce qui va changer. Ce préalable évident nécessite d’informer l’ensemble des acteurs de l’entreprise impactés par le changement. Ensuite, il est important de préciser les raisons du changement. Pourquoi changeons-nous ? Quelle stratégie ou quels objectifs poursuit-on en voulant changer. Cet élément participera à donner du sens au changement. Enfin, il conviendra de décrire les aspects pratiques liés au changement. Qui ou quel service sera impacté par le changement ? Quand seront-ils impactés par le changement ? Sur quelle durée ?

La courbe du changement

Se contenter de communiquer sur le changement n’est pas suffisant. Posséder l’information ne suffit pas à pour y adhérer. Pour adhérer à l’information, un traitement des émotions est nécessaire, et du temps est requis. L’outil de la courbe du changement, aussi appelé « la vallée du désespoir », propose une description des différentes attitudes et émotions par lesquels un individu passe lorsqu’il est soumis au changement. Ces étapes et émotions ne sont évidemment pas obligatoires et la durée et l’ordre des stades peuvent varier en fonctions des individus. Toutefois, l’expérience nous fait observer une certaine régularité dans les comportements et émotions des individus ressentis lors des phases de changement.

Cette courbe prévoit qu’au cours du temps, les individus entrent dans une période de déni de l’information à laquelle ils sont soumis. La nature et le contenu de l’information ne sont alors pas considérés sur ce laps de temps. La courbe décrit ensuite un stade où l’information fera apparaitre colère et contestation. Dans les cas les plus extrêmes, les collaborateurs pourront manifester des revendications, chercher à mobiliser des collègues autour de leur mécontentement, ou encore aller jusqu’à s’opposer ouvertement aux consignes. Lorsque nous parlons de colère, il s’agit là d’une émotion, qu’il est nécessaire de traiter. Pour s’y prendre, le manager se devra de maitriser à minima les concepts d’empathie et de questionnement afin de favoriser l’expression des émotions et permettre au collaborateur de pouvoir continuer à accepter le changement.

La phase suivante décrit une tentative de négociation afin de pouvoir rétablir du contrôle sur la situation : « je préfère faire autrement ». Une recherche de compromis est alors envisagée. On assiste alors dans cette phase à des tentatives de « marchandage ».

Lors de la phase suivante, c’est la tristesse qui prédomine. Véritable point d’inflexion, on considère que le changement commence à être accepté à ce stade. Au même titre que lors d’un deuil, cette phase est nécessaire et permet de pouvoir « avancer » en amorçant un changement de comportement. Ici encore, la tristesse est une émotion que l’encadrement se devra de gérer avec les moyens dont il dispose. Elle laissera ensuite place à une phase d’expérimentation du changement. On commencera à envisager et à tester le changement par le biais de tentatives ponctuelles.

Après cette phase de test, les trois dernières phases consisteront à décider, initier et à maintenir le changement. Lors de la phase de décision, il s’agit de traiter l’ambivalence liée au changement. Lors de cette phase, l’intérêt à changer est mis en balance avec l’intérêt à ne pas changer. En phase de décision du changement, avantages et inconvénients du passage à l’action ou à l’inaction sont pesés. Il est important de prendre en compte l’ambivalence que cette période de mise en balance crée.

Lors des phases d’initiation et de maintien du changement, on préconisera de pouvoir fixer et suivre des objectifs intermédiaires à l’atteinte du changement attendu. Tout essai sera alors valorisé positivement et les difficultés seront à prendre en considération et traitées dans le but de voir le ou les comportements voulus installés durablement.

Si la courbe du changement est un outil qui est largement connu et partagé dans le monde de l’entreprise, bien souvent le traitement des émotions provoqués par le changement n’est pas assuré. Nous sommes souvent désarçonnés face aux émotions des collaborateurs. Les gérer nécessite de véritables compétences managériales et une prise de distance vis-à-vis de ce que les normes nous ont inculqués au cours de nos parcours professionnels.