Eléments méthodologiques pour une conduite du changement respectueuse de la santé psychosociale des professionnels

Les problématiques de santé des salariés liées au changement se posent actuellement de manière aigüe dans le monde du travail. L’environnement économique de plus en plus compétitif, les pressions règlementaires et législatives (l’inflation de normes françaises et européennes) et le resserrement des finances publiques contraignent les organisations à se transformer sur des cycles de plus en plus courts.
Contrairement à ce que portent certaines idées reçues en la matière, ce ne sont souvent pas tant les évolutions organisationnelles en elles-mêmes que leur fréquence ou les modalités de leur mise en œuvre (manque de temps pour l’appropriation et l’assimilation, manque de communication ou absence de dialogue, etc.) qui peuvent poser problème, engendrant stress, anxiété, opposition, souffrance.

Un des facteurs clefs pour la mise en œuvre de changements organisationnels dans le respect de la santé psychosociale des professionnels réside dans l’engagement des acteurs concernés. On peut définir un certain nombre de principes directeurs généraux susceptibles de favoriser cette implication.



Poser un cadre précis en toute transparence

D’une manière générale, l’adhésion consciente à une démarche de changement suppose, pour ceux qui doivent s’y engager, d’y mettre du sens, donc d’en comprendre l’utilité, l’intérêt, la nécessité.

Pour l’encadrement, l’instauration d’un climat de confiance et une communication précise, le plus en amont possible de la démarche, sont donc de rigueur. Habitées par l’idée que la vérité relative aux modifications à opérer ne sera pas comprise ou pas acceptée, la tentation peut être forte pour certaines directions ou équipes managériales de faire croire (ou de laisser penser) aux salariés « autre chose » que ce qu’ils projettent : d’une vérité partielle à une erreur totale. Cependant, on peut opposer à ce type de « stratégie » deux objections, l’une d’ordre éthique et l’autre d’ordre pratique.

La première renvoie à l’idée moralement inacceptable (et, dans certains cas, légalement répréhensible) d’une manipulation visant à faire agir des individus en un sens spécifique dont la finalité leur serait cachée. La seconde rappelle la délicate tâche des managers consistant à encadrer des salariés qui ont finalement pris conscience de la « supercherie », ou à les engager à fournir de nouveaux efforts à l’occasion des changements ultérieurs.



Laisser la critique s’exprimer en manifestant écoute et compréhension (voire la solliciter si elle ne se manifeste pas) et y répondre

Une critique qui n’est pas accompagnée du sentiment d’être écouté ou compris continue à agir « en profondeur » chez les individus et dans les groupes qui l’expriment, la frustration ou l’amertume qui lui sont associées prenant souvent avec le temps de plus en plus d’ampleur. Elle est ainsi susceptible de se (re-)manifester régulièrement, sous différentes formes, éventuellement de manière violente, voire de s’agglomérer avec d’autres. Par ailleurs, de manière à bien indiquer aux personnes que leurs doutes ou leurs désaccords sont véritablement entendus, compris et respectés, tout ce qui est exprimé doit recevoir une réponse, une justification, une explication.



Désamorcer » au plus tôt les attentes trop hautes ou non pertinentes

L’annonce d’un changement peut parfois faire naître des espoirs incohérents ou des attentes démesurées par rapport à ce qui pourra finalement être fait. Telle une « bombe à retardement », l’espoir entretenu (éventuellement, par manque d’information), puis déçu, est tout à fait susceptible d’engendrer plus de mécontentement que si les salariés avaient été désillusionnés dès le départ. Il est donc important de recueillir ces attentes et d’y répondre, en les « désamorçant », en les encourageant ou en les alimentant si elles sont pertinentes.



Rechercher le diagnostic partagé et l’accord public

Dans la mesure du possible (en fonction des marges de manœuvre dont dispose le management), il est préférable de faire porter l’analyse d’une situation qu’il faut modifier par les personnes qui vont avoir à appliquer les changements. En effet, nous ne nous engageons jamais davantage dans un changement que lorsque nous avons participé (à des degrés divers) à poser l’évaluation du caractère insatisfaisant de la situation initiale. Tout au moins est-il pertinent de faire partager et reconnaître le bien-fondé des évolutions projetées. Par ailleurs, il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat ou en inter-individuel ; il faut donc privilégier le collectif pour recueillir les accords et engagements.



Renforcer ce qui fonctionne dès le départ et au fur et à mesure

Les démarches de changement peuvent gagner à se baser sur ce qui ne doit pas être modifié (de la structure informelle d’un groupe à l’utilisation d’une technique ou d’un outil particuliers) : il s’agit alors, non seulement d’en souligner la pertinence, mais aussi de chercher à le consolider ou à le généraliser dans la mesure du possible.

Organiser la progressivité des demandes, des responsabilités

Les gros changements nécessitent souvent une mise en œuvre par étapes modestes, tout en prévoyant, à étapes intermédiaires, des phases de consolidation. Dans ces dernières, tant que le calendrier le permet, il s’agit de stopper les changements et de travailler au perfectionnement de ce qui a été engagé (l’utilisation de nouveaux outils ou les outils eux-mêmes, les nouvelles procédures ou méthodes de travail, etc).
S’il semble pertinent de suivre les voies ouvertes par ces quelques éléments de méthode, il s’agit de les adapter aux différentes situations et de les respecter à différents degrés, dans la mesure du possible. Cependant, cela peut devenir impératif et l’être d’autant plus que les acteurs concernés par le changement connaissent déjà (avant l’annonce de la démarche) certaines affections psychosociales (stress et souffrance au travail, problèmes d’entente ou de coordination, conflits horizontaux ou verticaux, violences et agressions externes, etc.). Si tel est le cas, il sera bien entendu important pour l’encadrement de redoubler de vigilance et, en fonction de l’ampleur des troubles, de s’engager préalablement dans un diagnostic organisationnel et des relations.