Droit à la déconnexion : un sujet de négociation primordial

Si la loi travail du 8 août 2016 consacre un droit à la déconnexion, cette dernière renvoie à la négociation collective d’entreprise le choix des modalités d’application. Principes et enjeux du sujet.
Droit à la déconnexion : dans quel cadre et pourquoi négocier ?

Selon le Code du travail :

« La négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail porte sur les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion, et la mise en place, par l’entreprise, de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques (...) (C. trav., art. L. 2242-8 alinéa 7).

A défaut d'accord, l'employeur élabore une charte, après avis du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel. Cette charte définit les modalités de l'exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d'encadrement et de direction, d'actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques. »

Il est également prévu que « l’accord autorisant la conclusion de conventions individuelles de forfait en jours détermine les modalités selon lesquelles le salarié peut exercer son droit à la déconnexion prévu au 7 de l’article L. 2242-8 » (C. trav., art. L. 3121-64 II alinéa 3).

Ainsi, le droit à la déconnexion, qui se veut être le point de rupture entre l’ultra-connectivité personnelle et professionnelle dénuée parfois de toute « frontière », et le droit de tout un chacun au respect de sa vie privée, familiale ainsi que de ses temps de repos, quitte finalement l’état de « concept » pour :

se voir ériger nommément au sein du Code du travail ;
être intégré, dans l’absolu, à l’un des deux thèmes de négociations annuelles obligatoires (voir l’article « La négociation annuelle obligatoire en 2017 ») ;
se voir pourvu, en cas d’échec des négociations, d’un second levier de mise en œuvre : l’employeur se devant alors d’élaborer une charte sur ces points ;
être assorti d’une pénalité financière en cas de soustraction, par l’employeur, à l’obligation annuelle de négociation. Sur ce point et même si l’absence de charte n’entraîne aucune pénalité particulière, n’oublions pas que le non-respect du repos quotidien comme du repos hebdomadaire expose tout employeur à sanction(s) civiles et pénales ;
être finalement a minima cadré pour laisser, à la main des parties à la négociation, la possibilité d’adapter l’exercice de ce droit à leur(s) activité(s), contrainte(s) et a contrario marges d’actions.
Ceci est d’autant plus vrai que ce droit se doit d’être appliqué à tous les salariés et ce, quels que soient l’organisation du travail (forfaits jours, horaires variables, horaires collectifs) et le statut (cadres et non cadres, salariés sédentaires, itinérants ou encore télétravailleurs).

Cette négociation appelle donc à la responsabilité de ses acteurs dans la détermination des moyens susceptibles de servir les droits et devoirs de chaque partie en la matière (employeurs comme salariés).

A ce titre, elle se doit d’être menée avec juste mesure car, si le droit à la déconnexion est un axe indéniable de préservation de la santé et de la sécurité, il n’est est pas moins qu’il restera impossible de régir le rapport de tout un chacun au travail…. Rapport qui peut aussi et parfois s’avérer problématique.

Droit à la déconnexion : comment négocier ?

Aborder le droit à la déconnexion peut paraitre complexe. Ceci étant, et aux fins de répondre efficacement à l’objectif fixé par les textes, six étapes à observer :

1. Définir clairement chaque terme régissant ladite négociation

Ainsi qu’entend-on par « déconnexion », « outils numériques », « temps de travail » ou encore « temps de repos » ?

En effet, au regard du point de vue et des « sensibilités » de chacun, il peut y avoir autant de définition(s) que de parties à la négociation. Faire le point sur ces notions permet de s’assurer, au préalable, que chaque partie parle de la même chose et, de manière subséquente, de refaire le point sur l’existant,

2. Recenser l’existant

Ainsi, à quoi vont vous permettre de répondre les mécanismes légaux et conventionnels déjà applicables ? (exemples : accords temps de travail, accords horaires variables, accords relatifs à la responsabilité sociale de l’employeur, chartes d’utilisation des outils informatiques et de communication électroniques, document unique d’évaluation des risques, etc.).

De fait au regard des dispositifs recensés, et susceptibles de toucher divers domaines comme le temps de travail, les outils numériques, la conciliation de la vie professionnelle et personnelle intéressant ladite négociation, il vous sera alors possible :

de cibler au mieux votre sujet (ce qui affinera de manière indirecte le point vu précédemment) ;
mais aussi de vous apporter vos premiers axes de réflexion.
La vérification de l’application, à votre entreprise/ secteur d’activité, d’un éventuel accord de niveau supérieur (accord de branche, de groupe, etc.) susceptible de venir ouvrir ou au contraire restreindre, et à tout le moins cadrer vos futures négociations, s’inscrit bien entendu dans cette étape.

3. Réaliser un diagnostic

Ce diagnostic, cette fois-ci très « pratico pratique » peut porter sur différents thèmes comme celui de l’utilisation des courriels (nombre de courriels envoyés sur une période donnée et ce, en fonction des dates et des heures d’envoi, nombre de destinataires en principal et en copie, etc.).

Ce diagnostic, pour être pertinent, doit être réalisé par profil (cadres dirigeants, cadres, cadres au forfait, télétravailleurs, salariés itinérants, etc.) et ce quel que soit le thème objet de l’extraction. L’appui des services informatiques est bien entendu indispensable.

Ce diagnostic peut aussi être mené en interrogeant directement les collaborateurs sur l’usage des outils numériques tant en tant que « consommateurs » que « récepteur », le point de vue pouvant varier en fonction du rôle.

4. Rappeler « les règles de bonnes pratiques » du quotidien

Avant même d’entrer dans la définition des principes et moyens susceptible de satisfaire audit sujet, il sera opportun de réaliser un « check up » des bonnes pratiques (dans et hors temps de travail) afférent à l’utilisation des outils numériques que vous pouvez différencier dans votre développement (exemples : s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles, indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel, s’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel, ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire, etc.).

5. Choisir les principes et actions à mettre en œuvre

Concrètement donc et, au-delà du rappel des bonnes pratiques il conviendra ici, en fonction de la résultante des étapes 1, 2 et 3 de déterminer les axes et actions que vous souhaiterez décliner et voir respecter (exemple : axes = éviter les emails en dehors des temps de travail, action = message automatique (pop-up) aux utilisateurs tardifs et/ou blocage des serveurs, etc.).

6. Arrêter les modalités d’information, d’accompagnement voire de formation en interne sur ces sujets et ce, en fonction des axes définis.

Droit à la déconnexion : l’opportunité de régir l’affluence des outils numériques

Si cette mesure peut apparaître comme une « goutte d’eau » au milieu de l’océan « qualité de vie au travail », elle n’en est pas moins importante que les solutions numériques sont partout à tel point que certaines solutions pourtant personnelles deviennent des solutions professionnelles. Mais à quel prix ?

Si pour certains salariés l’outil numérique est un réel confort puisque parant au « manque de temps », ce sujet (où à tout le moins les pratiques en découlant) fait finalement émerger des problématiques plus profondes comme celles afférentes à la charge de travail, à son organisation personnelle, à l’automatisme de correspondance engendré par ses solutions facilitatrices ou encore à sa capacité ou plutôt incapacité à dire « non ».

Or ces problématiques sont parfois plus complexes à réguler, voire pour certaines à détecter, par le manque d’imperméabilité créée par ces outils.

Ladite régulation susceptible donc de protéger la santé de salariés « oppressés » ou, à tout le moins empiétés (volontairement ou non) peut aussi apparaitre comme un vecteur d’équité... L’efficience au travail et durant ses heures de travail étant bien plus saine qu’une efficacité pervertie à l’aide d’outils numériques.