Comment faciliter l’adhésion au changement ?

Les salariés évaluent continuellement le caractère juste ou injuste des décisions qui sont prises au quotidien dans leur entreprise et ajustent leur comportement en fonction de cette évaluation. Ces conduites font référence à ce qu’on appelle la justice organisationnelle, qui est un levier simple et peu coûteux pour faciliter l’acceptation des changements en entreprise, et ce quelle qu’en soit la nature.
L’évaluation est basée sur le jugement personnel des salariés et repose sur trois questions majeures.



1. « La décision prise me parait-elle juste ? »

Il existe trois principes de répartition des ressources (primes, statut etc.) :

l’égalité (donner la même chose à tous) ;
l’équité (récompenser proportionnellement selon les efforts) ;
et les besoins individuels (donner selon les besoins de chacun).
Dans le monde du travail, où les enjeux de productivité dominent, c’est très souvent le principe d’équité qui est retenu. Cette question est celle de la justice distributive. Si la décision parait injuste aux yeux des salariés, cela va impacter directement la satisfaction qu’ils éprouvent vis-à-vis de leur rémunération et peut être à l’origine de conflits interindividuels. Il est donc important de s’en préoccuper.



2. « De quelle manière cette décision a-t-elle été prise ? »

Au-delà de la décision elle-même, les salariés s’intéressent aussi aux critères qui ont menés à cette décision. L’effet voix (voice effect) est sans doute le plus important à prendre en considération lorsqu’on s’intéresse aux processus de décision. Il s’agit d’un principe très simple : demander l’opinion des salariés sur une décision augmentera les chances que celle-ci soit plus facilement acceptée et ce, même si le choix final diffère de l’avis qu’ils avaient exprimé. Cette question concerne la justice procédurale. Le risque, si on la néglige, est que les salariés remettent en question l’autorité managériale voire la loyauté envers l’entreprise. Il est donc important de s’y intéresser pour ne pas risquer de perdre la confiance des salariés, voir leur performance diminuer ou les inciter à quitter l’entreprise.



3. « Comment la décision m’est-elle annoncée ? »

Les salariés prennent aussi en compte les relations en jeu dans cette décision et plus précisément la forme que prend cette dernière. Les deux principes clés à retenir ici sont le respect et les informations transmises aux salariés. Communiquer de façon claire et respectueuse sur les avancées d’un projet favorisera l’acceptation de ce dernier. Cette question est celle de la justice interactionnelle. En prenant en considération cette forme de justice on diminuera le risque de voir apparaître des comportements de représailles de la part des salariés, sous forme d’absentéisme, de turn-over ou de comportements contre-productifs comme les vols ou le sabotage.

Notons que ces trois formes de justice organisationnelle sont indépendantes : il est possible d’actionner l’une ou l’autre selon la situation concernée. Notons également que ces trois grands principes sont incontournables : que le changement soit par nature positif (exemple : attribution de prime) et que ces questions vous semblent inutiles ou qu’il soit particulièrement impopulaire (exemple : lancement d’un PSE) et que la bataille vous semble perdue d’avance, le vrai risque est finalement de ne pas en tenir compte !

Prenons un exemple a priori difficile. Vous êtes manager et vous apprenez que la direction va lancer un PSE dans 3 mois. Il n’y a aucune marge de manœuvre sur la date du déclenchement, ni même sur les salariés concernés. Dans un contexte figé et complexe comme celui-ci, que pouvez-vous faire ?

La question de l’équité (justice distributive) ou de la consultation des salariés sur ce sujet (justice procédurale) ne se posent plus à ce stade. Dans cet exemple, vous pouvez encore appliquer les principes de justice interactionnelle en travaillant sur la communication et l’annonce qui va être faite aux équipes. Trop souvent, dans ce genre de situations les informations communiquées aux salariés sont trop succinctes, floues ou dépourvues d’émotion. Mais un discours froid et bref ne fera pas d’un PSE un non-événement, bien au contraire. Sur le fond, vous pourriez expliquer les raisons de ce PSE et son caractère inévitable, les conditions dans lesquelles il va se dérouler ou bien les mesures prises pour les salariés qui vont quitter l’entreprise et ceux qui vont rester. N’hésitez pas à être le plus exhaustif et transparent possible. Sur la forme, privilégiez plutôt un discours sensible, honnête et respectueux en prenant en compte les craintes des salariés.

Vous avez à présent trois nouvelles cartes à jouer pour favoriser l’adhésion au changement !