Process, reporting et procédures

A l’heure où de nombreuses questions sur l’efficacité des modèles organisationnels se posent, certaines alternatives émergent et sont testées dans les entreprises. C’est le cas de l’entreprise libérée. Ce modèle vise à proposer une alternative à la rigidité et au manque de flexibilité de nos organisations actuelles. Il questionne les pratiques de process, reporting et procédures.
Les défenseurs du concept d’entreprise libérée avancent que l’allégement des structures redonne de la latitude décisionnelle aux salariés et influe favorablement sur la rentabilité et le chiffre d’affaires. Pour aboutir à ce résultat, plusieurs conditions sont nécessaires. A savoir, rétablir une relation de confiance entre les salariés et l’organisation et travailler sur la notion de coopération.

Plusieurs questions se posent alors. Quelle est la fonction des process, procédures et règles en entreprise ? Pourquoi continuer à les utiliser alors que l’ensemble des spécialistes en soulignent les effets délétères ? Et enfin, comment construire une alternative viable basée sur la confiance et la coopération ?

François Dupuy, sociologue des organisations et auteur de nombreux ouvrages sur la question apporte de nombreux éclairages à ces interrogations.

Les conséquences de l’ouverture des marchés

Pour François Dupuy, l’ouverture des marchés a coïncidé avec la montée de la souffrance au travail en France. Alors qu’autrefois les entreprises étaient en position de pouvoir imposer leurs contraintes à leurs clients (heures d’ouverture, gamme de produits, prix, délais de livraison, etc.), l’essor de la mondialisation et la concurrence qui en a découlé a marqué une rupture dans la relation avec le client.

Il n’est plus possible de lui imposer ses propres conditions sous peine de le voir partir à la concurrence. Le client est même désormais en position de pouvoir imposer les siennes : plus pour moins cher. Nous avons donc assisté à un bouleversement, où le client est devenu roi.

Pour faire face à cette nouvelle donne, les organisations ont dû se restructurer. Elles sont passées d’un modèle en silo à un modèle plus collaboratif. Cette évolution n’est pas anodine et a eu des répercussions sur les collaborateurs. Un modèle collaboratif implique plus de confrontation avec les autres. Elle complexifie le travail d’un point de vue relationnel et fait tomber les bénéfices en termes de protection qu’offraient les anciennes organisations. On comprend donc aisément qu’aujourd’hui le burn-out soit au cœur de nombreuses discussions en santé au travail.

La fonction des process

Pour faire face à ces évolutions, François Dupuy souligne que les entreprises ont répondu par la coercition pour tenter de reprendre le contrôle sur les marges de manœuvre précédemment perdues. Par coercition, il entend la mise en place de :

process ;
indicateurs de performance ;
reporting.
Toutefois, cette abondance de règles produites par la bureaucratie intermédiaire des entreprises ne produit plus les résultats escomptés. Elle aurait plutôt tendance à créer démotivation, défiance et désarroi. Elle met de côté un constat déjà souligné en 1955 par la théorie de la rationalité limitée : les acteurs d’une organisation sont intelligents, ils trouvent des solutions cohérentes avec le contexte dans lequel ils évoluent. Ce ne sont donc pas les règles qui ont une importance puisqu’elles ne sont jamais respectées à la lettre, mais plutôt ce qu’en font les acteurs. L’un des meilleurs exemples réside dans le fait d’exiger de la coopération entre les équipes alors que les objectifs restent individuels. Multiplier les procédures ne permet donc pas de reprendre le contrôle. Cela contribue seulement à la complexification et la rigidification des organisations. Cela ne permet pas non plus d’exploiter l’intelligence des collaborateurs à des fins bénéfiques pour l’organisation.

Alors pourquoi continuer à multiplier les process et procédures, alors même que ces derniers sont parfois contradictoires ?

Tout d’abord, François Dupuy souligne que le process a une fonction très utile pour les acteurs. Il est sécurisant. Il permet d’éviter la prise de risque et fournit des justifications en cas d’échec.

Ensuite, il met en évidence un autre élément : la paresse intellectuelle. Pour lui, le raisonnement financier a tué toute forme de pensée dans les entreprises. Les autres sujets passent au second plan et démontrer les gains économiques que représenterait l’abandon de certaines pratiques prendra encore beaucoup de temps.

Enfin, il souligne que les entreprises n’échappent pas à la phase de relativisme global des savoirs que nous traversons actuellement, où est accordé le même poids aux « connaissances ordinaires » qu’aux connaissances scientifiques.

Rétablir la confiance et la coopération, oui mais...

Il parait urgent de proposer une alternative qui permette d’éviter les écueils cités précédemment. L’une des réponses pourrait être de limiter la propagation de la coercition et d’installer les conditions nécessaires à l’établissement de la confiance et de la coopération.

Ce ne sont pas les process en eux-mêmes qu’il est impératif de revoir, mais plutôt leur multiplicité et leur manque de cohérence entre eux. Pour cela, François Dupuy rappelle qu’il n’existe pas de recettes magiques et qu’il est préférable, de prime abord, de travailler sur la cohérence entre le contexte et les règles.