Peut-on se passer d'une approche collective des RPS ?

Les professionnels des risques psychosociaux (RPS) sont unanimes : le problème est de faire comprendre que les risques et les troubles psychosociaux ne relèvent pas tant de problématiques individuelles que collectives.

Les dirigeants mettent plus facilement en place des dispositifs centrés sur les personnes - à l'image des entreprises qui invitent leurs salariés à remplir un questionnaire d'évaluation du stress et de l'anxiété avant leur visite médicale, puis à discuter des résultats avec le médecin du travail - mais reculent devant l'idée d'une évaluation collective des risques et de leurs causes. Pourtant, appréhender les RPS par le collectif se révèle toujours plus efficace pour améliorer la qualité de vie au travail et la compétitivité.

Trois raisons, qui parfois se cumulent, peuvent expliquer ces freins :
•la conception individualisée du management et de la gestion du personnel ;
•la crainte du collectif et du dialogue social ;
•et, enfin, une représentation de la psychologie avant tout perçue comme une discipline clinique centrée sur l'individu et sa relation au monde.

Ce dernier motif est sans doute aussi entretenu par les psychologues du travail qui, souvent issus de la psychologie clinique, ont tendance à se focaliser sur les personnes et à privilégier les préventions secondaires (formation à la gestion du stress par exemple) et tertiaire (déplacement dans l'entreprise, prise en charge psychologique, etc.) qui restent essentielles.

A l’inverse, les évaluations qui prennent en compte le collectif de travail selon une approche psychosociale montrent toute l'importance de l'identité de l'entreprise, de la manière dont elle s'est construite et a évolué. Les représentations collectives qu’elle porte forgent la relation des collaborateurs à l'entreprise et au travail. Elles marquent les individus qui en subissent les conséquences sans en avoir toujours pleinement conscience. L’exemple d’une collaboration impossible entre deux services d’une même entreprise, que nous ne nommerons pas, est parlant. Chaque interaction générait des dysfonctionnements et plongeait certains collaborateurs dans un sentiment mal-être. Mais les problèmes de collaboration, le stress et le manque de reconnaissance n'étaient que des symptômes. La cause profonde de cette mésentente remontait à la création de ces services et faisait échos à un contentieux datant de cette époque ! La collaboration a pu être durablement reconstruite à partir de ce constat.

Grâce à une approche collective, l'organisation s'ouvre aux causes relevant des représentations collectives, des points de vue partagés. Un outil d'enquête comme EMPREINTE - capable de faire le lien entre les ressentis des salariés et l'ensemble des facteurs de risque - met à jour des représentations dominantes.

L'organisation peut également mobiliser des techniques d'entretiens collectifs de manière à faire émerger l'opinion collective, laquelle est différente de la somme des opinions individuelles. Le consultant analysera également les mécanismes du groupe qui génèrent des comportements spécifiques.

On voit ainsi, que pour être complète et efficace, la recherche des facteurs de risque et les solutions qui améliorent la qualité de vie au travail ne peuvent faire l'impasse sur la dimension collective de l’organisation. En termes de solutions, la dynamique collective des démarches participatives offre de nombreux avantages. Ces démarches impactent favorablement le climat social. Comme le psychologue Kurt Lewin l'a montré, il est aussi « plus facile de changer les habitudes d'un groupe que celle d'un individu pris isolément ». De plus, ces démarches facilitent le dialogue social. Enfin, elles permettent de travailler sur le sens de l'entreprise, le sen du travail, la culture d'entreprise qui sont des facteurs essentiels de qualité de vie au travail, de la motivation et de la réputation d'une organisation.