L’effet Churchill : le comportement des managers dans les situations d’injustice

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

Mots-clés
Conditions de travail.
L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?
Les injustices perçues de la part du manager ont un réel impact sur la performance et le bien-être des salariés, notamment dans les contextes négatifs et incertains. Or, il apparaît que c’est dans ces mêmes situations que les managers sont le plus en difficulté pour observer un comportement juste et respectueux de l’autre.

Dans un tel contexte, le responsable sait que son annonce peut produire des émotions négatives, voire du mal-être. Son estime de soi peut être impactée du fait du « mauvais rôle » qu’il est censé jouer, son identité sociale est menacée. Pour préserver ou renforcer leur image, les managers peuvent être amenés à se montrer particulièrement compatissants et respectueux, ou au contraire prendre leur distance sur le plan relationnel en :

s’abstenant de faire appel au registre émotionnel ;
ayant un comportement « froid » et distant ;
réduisant le plus possible le temps de l’interaction ;
réduisant le plus possible la quantité d’information délivrée.
C’est ce dernier type de comportement qui a été dénommé l’effet Churchill. Mais alors, quels facteurs permettent d’expliquer qu’un manager, dans une situation donnée, va se comporter de manière juste ou injuste ?

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill
En premier lieu, ce qui favorise l’effet Churchill, c’est la perception par le manager lui-même de l’injustice de la situation, par exemple, lorsqu’il ne peut pas fournir une augmentation plus importante aux membres d’une équipe qui sont les plus compétents, les plus productifs et les plus motivés ou encore lorsqu’il doit annoncer un licenciement pour lequel la faute du collaborateur n’est pas engagée. Dans ce cas, il semble que les managers délivrent des informations d’autant plus partielles que la situation leur semble personnellement injuste.

En second lieu, c’est lorsque la faute du manager est impliquée qu’il a le plus tendance à se comporter de manière froide, lorsque son manque d’attention vis-à-vis du travail des collaborateurs ne lui permet pas de savoir qui est le plus performant et motivé par exemple et qu’il n’est donc pas en mesure de distribuer justement les augmentations alors que son rôle le lui impose.

Enfin, ce sont les compétences sociales des managers eux-mêmes qui semblent influencer leurs comportements. Moins ils sont dotés de compétences relationnelles et émotionnelles, plus ils ont tendance à se comporter de manière froide et distante dans les situations négatives et injustes.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?
Equiper les manager

Si le comportement des managers est lié à leur niveau de compétences sociales, on peut commencer par sensibiliser sur ce qu’est concrètement un comportement juste ou injuste. On peut aussi renforcer deux aptitudes clés :

l’empathie : c’est la capacité à écouter et à accueillir sans jugement. L’empathie permet de mieux comprendre l’autre et ses enjeux ;
l’assertivité : c’est la capacité à trouver un équilibre comportemental entre l’agressivité et l’inhibition. L’assertivité permet de mieux d’adresser à l’autre, de manière directe et honnête.
La formation des managers leur apporte des savoir-faire concrets qui sont susceptibles d’augmenter leur propension à se comporter de manière juste et de diminuer leur stress au quotidien.

Ne pas essayer de faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Pour la mise en œuvre de décisions difficiles, l’entreprise prend le risque que les managers « ajoutent de l’injustice à l’injustice » de par leur besoin naturel de préserver leur image sociale et donc leur bien-être.

Pour Nadisic, essayer de persuader du bienfondé d’une telle décision, même dans un but bienveillant, c’est augmenter la dissonance cognitive des managers, c’est-à-dire leur inconfort moral vis-à-vis de la décision et donc augmenter le risque de déclencher l’effet Churchill.

En conclusion
Si certaines situations paraissent factuellement injustes, d’autres sont plus ambiguës et complexes, laissant plus de place à la subjectivité. Quoi qu’il en soit, c’est dans les situations où le manager parvient à se comporter de façon juste sur le plan relationnel que le collaborateur sera dans les meilleures dispositions pour prendre du recul et donc pour préserver la qualité des relations, la santé et le confort de tous.