Avec le management libéré, il n'y a plus de hiérarchie mais seulement un but »

Aux antipodes de nos hiérarchies pyramidales classiques, le management dit « libéré » a le vent en poupe. Il entraîne des organisations décrites comme « plates », « horizontales », « en réseau » ou « collaboratives ». Entretien avec Bernard Marie Chiquet, fondateur d’IGI Partners et l’un des principaux promoteurs de cette innovation managériale en France.

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Quelle est la philosophie de l’holacratie et du « management libéré », d’une manière plus générale ?
Le concept est né aux Etats-Unis dans le secteur des technologies de l’information, dans les années 2000. Fatigués par les lourdeurs des entreprises dans lesquelles ils avaient travaillé, 3 personnes, Brian Robertson, Alexia Bowers et Anthony Moquin ont lancé leur propre société avec une philosophie dite « agile ». L’holacratie est tout simplement une nouvelle pratique sociale dans le monde des organisations. Le management est actuellement basé sur l’idée qu'une hiérarchie doit gouverner : quand un salarié signe un contrat de travail, il signe en réalité un contrat de subordination à cette organisation hiérarchique. Mais on peut réfléchir et penser autrement. L’holacratie, c'est une autre pratique sociale basée non pas sur une dualité entre la hiérarchie et les collaborateurs, mais sur l’idée toute simple que c'est celui qui fait, qui sait. L’entreprise n’est plus un organigramme mais une mathématique et une addition d’autorités individuelles. A ce titre, c'est celui qui fait qui doit décider et gouverner ce qu'il fait. On renverse la pyramide en quelque sorte. En fait, il n'y a plus de hiérarchie, ni de pyramide. A la place de cela, l’organisation se résume à des personnes qui sont comme dans une équipe de football : l’ensemble des salariés évoluent en interdépendance et permettent à l'organisation d’innover, d'avancer, et d'attendre le même but.

Il ne s’agit plus d'un organigramme pyramidal, mais il y a quand même des règles…
S’il n'y a plus de pyramide, en réalité il y a beaucoup plus de rôles clairement définis. Dans un modèle pyramidal, on confond le cadre avec le manager. Dans l’holacratie, il n'y a plus de manager, mais beaucoup plus de « rôles ». On peut faire une analogie entre le fonctionnement d’une entreprise et celui d’une ville. Pour qu’une ville fonctionne, il faut un boucher, un charcutier, un boulanger, etc. Dans une entreprise il faut un service financier, marketing, des ressources humaines qui pourraient aussi fonctionner comme ces boutiques. Chacun fait, indépendamment, ce qu’il sait faire selon les besoins et dans l’intérêt de la collectivité. L’intérêt est de distribuer le travail au plus près du terrain, d’être plus innovant, plus réactif et au final plus productif.
Pouvez-vous nous donner un exemple concret ?
On parle de management « libéré » parce que l'ordre ne vient plus d’en haut. Par exemple, nous avons récemment implanté l’holacratie dans une société qui envoyait des newsletters. Avant notre intervention, il y avait une personne qui s'occupait d'écrire la newsletter. Elle était chapeautée par un rédacteur en chef qui, par habitude, était le directeur de l'entreprise. Je lui ai demandé à quoi il servait et il a convenu que sa collaboratrice faisait bien le job mais qu'il se sentait obligé de rajouter des choses avant de l'envoyer. On a supprimé cet échelon, pour voir : la newsletter est toujours de qualité, part plus vite et sans faute. C’est la personne qui en est chargée qui appuie sur la touche « envoi » et soudain, pour elle, ce n'est plus le même travail : elle trouve plus de sens et de responsabilité dans ce qu’elle fait. Dès que l’on introduit cette transparence et cette clarté dans l’organisation du travail, on ne veut pas aller en arrière. Cela enlève le « gras » et les « postures ».

Quels types d’entreprises vous demandent d’intervenir ?
Il y a de tout et de toutes tailles mais notre philosophie intéresse particulièrement des organisations qui ont déjà réfléchi à la question de l’agilité. Nous avons accompagné par exemple le réseau Scarabée Biocoop. En grossissant, cette coopérative créée par des militants écologistes n'avait pas échappé à des petits jeux de pouvoir dont elle voulait se défaire. A ce jour, nous sommes intervenus dans plus de 60 entreprises, dans tous les secteurs, y compris le secteur public. Cependant, cela marche particulièrement bien, pour des raisons de taille, dans les PME-PMI. Nous sommes aussi intervenus chez Engie ou Danone mais en commençant toujours par une petite partie de l'organisation. Je pense que les grands groupes peuvent basculer mais il faut y aller petit à petit.

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise avant de se lancer ?
Par définition, c’est une philosophie que l’on n’impose pas à ses managers, pas plus qu’à ses salariés. Pour que cela marche, il faut que tout le monde joue le jeu et comprenne les enjeux. Nous commençons en général par un séminaire de 2 jours avec l'équipe de direction pour vérifier que cela répond aux enjeux de l'entreprise. Nous avons récemment aidé une société de 100 personnes en croissance de 30 % par an et qui ne savait plus comment gérer sa croissance. Il peut s’agir d’une interrogation au moment de la succession du patron. Ou encore l’envie de retrouver la « flamme » de l'entreprise. Ensuite, nous réunissons les salariés par ateliers de 8 à 10 personnes pour bien leur expliquer l’idée. Enfin, nous lançons une consultation générale en posant deux questions à chacun. D’abord, est-ce que ce type de management peut répondre aux enjeux du groupe ? Et ensuite, est-ce que moi personnellement, cela peut m'aider dans mon travail ? La dernière fois, nous avons obtenu 95 % de « oui » à la première question et 90 % à la seconde et le directoire s'est lancé.

Quels sont les principaux obstacles ?
Ils sont humains. En France, devenir manager est parfois vécu comme un acquis social. Les mots ont un sens pour beaucoup de managers qui ont gravi les échelons et certains ont soudain peur d’être dépourvus de leur légitimité. D’autres se demandent ce qu’ils vont faire s’ils ne donnent plus d’ordres alors que d’autres sont heureux de se recentrer sur un travail plus concret, moins dans la posture. Mais de leur côté, il existe aussi des salariés qui ne veulent pas prendre plus de responsabilités et préfèrent continuer à se plaindre de leur n+1 sans agir ! C’est pourquoi il faut bien en parler en amont pour que chacun sache dans quoi il s’engage.

Au final, que dit le succès du management libéré de notre société actuelle ?
Il dit qu’il faut faire attention parce que l'être humain est en train de crier en silence. Beaucoup de salariés sont mal ou sous-utilisés et frustrés. Cela vaut aussi pour les managers. J’ai moi aussi vécu cela. Notre architecture actuelle va vers la sous-utilisation et l’anéantissement de tout investissement personnel. Or, on peut booster l'efficacité de chacun et de l’entreprise en travaillant autrement. La plupart de nos clients ne cherchent pas avant tout l'épanouissement des salariés, ni à tester quelque chose juste parce que c'est à la mode. Pour certaines entreprises, c'est même une question de survie. Mais à la fin, normalement, tout le monde y trouve son compte…