management

4 bonnes raisons de réinventer le management

Pour faire face à la transformation de la société et des entreprises, les compétences des managers se doivent d’évoluer. Avant de répondre dans un prochain billet aux questions : « quelles compétences chercheront à identifier les DRH et les recruteurs pour sélectionner les Managers ? Quelles aptitudes se doit-on de développer pour réussir dans un environnement en profonde mutation ? », examinons les 4 raisons qui nécessitent de réinventer le management.

1. Une « nouvelle normalité »

L’après crise de 2008, constitue un point d’injonction que certains financiers nomment « le New Normal ». Nous entrons dans une période marquée par la multiplication des changements et des crises, la montée de l’incertitude et de l’imprédictibilité, le niveau de contraintes grandissant, la pression du court terme, etc…

Partons de l’hypothèse que plus rien ne sera jamais comme avant ! Il faut désormais composer avec cette nouvelle normalité. Une nouvelle donne qui bouscule le « prêt à penser » managérial.

2. Un nouveau paradigme économique

L’hypothèse d’une nouvelle ère économique est aujourd’hui clairement posée par la plupart des futurologues. Les 80% des ressources non renouvelables sur terres consommées en moins d’un siècle sonneraient le glas de l’économie de masse au profit d’une économie dite « frugale ». Cette nouvelle ère économique, où vont cohabiter une décroissance de quantité et une croissance de qualité doit nous apprendre à faire plus et mieux avec moins. Les business modèles de demain devront conjuguer ces deux approches. Moins de matières premières, de ressources matérielles, et plus de matières grises et de talents, constituent les données de l’équation de cette nouvelle ère que certains nomment l’économie « néo-artisanale.

La plupart des managers ont baigné dans un modèle d’économie industrielle fondé pour l’essentiel sur la puissance des ressources. Or, dans l’ère néo-artisanale la performance repose non seulement sur les ressources, mais aussi et surtout sur les capacités (intelligence, intuition, culture…). L’importance relative de ces deux ressorts de la compétitivité va redistribuer les cartes des années à venir. Dans cette perspective, faisons le pari que : « les managers centrés sur les capacités feront que les choses arrivent. Les managers centrés sur les ressources seront ceux à qui il arrive des choses » !

3. Un pouvoir managérial remis en cause

Au modèle d’organisation pyramidale construit dans une économie productiviste du début du 20è Siècle, viennent s’agréger de nouvelles formes d’organisations à la fois transversales, aplaties (réduction des niveaux hiérarchiques) et réticulaires (fonctionnement en réseau). Ces tendances organisationnelles réinterrogent fortement la relation au pouvoir qui ne peut plus s’appuyer sur le seul fait hiérarchique.

Dans le même ordre d’idée, les nouvelles générations bougent les lignes de la relation à l’autorité. La position hiérarchique n’est plus un gage de légitimité. Les « galons » ne suffisent plus pour mettre en mouvement ou faire appliquer les décisions. Pour les jeunes générations, organigrammes et structures hiérarchiques constituent une anormalité.

A l’ère du digital, le mode collaboratif s’impose comme une nouvelle norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verticaux.

Dans un monde ouvert où chacun est à même de contribuer à l’élaboration d’une encyclopédie mondiale, comment comprendre que les règles changent radicalement une fois passées les portes de l’entreprise ?

Par ailleurs, certains modes de fonctionnement émergents ne sont aujourd’hui que des « bruits lointains », mais présagent une évolution probable et assez fondamentale du rôle managérial. Ainsi, la logique de «marketplace de compétences» observée dans certaines sociétés informatiques resitue le manager non pas comme décideur de l’affectation des activités mais comme un metteur des scènes du couple Compétence / Motivation. Si cette évolution se confirme, l’attribut de pouvoir fondé sur la décision d’affectation disparaît.

Dans un monde plus ouvert, moins vertical et plus transversal, dans lequel les acteurs aspirent à plus d’autonomie et de responsabilité, la logique d’autorité statutaire et hiérarchique relève de la préhistoire managériale.

4. Une fonction managériale « mise à mal »

Aux tendances de l’environnement précitées, qui viennent bousculer la fonction managériale, s’ajoute une relation au Top management pour le moins distendue depuis quelques temps.

Combien de cadres intermédiaires et managers de proximité vivent une forme de malaise face au renforcement du reporting, l’absence de dialogue porteur de sens avec leurs dirigeants, la multiplication des injonctions paradoxales, le sentiment d’avoir plus de responsabilités mais moins de marge de manœuvre. Combien s’interrogent : « partage-t-on vraiment les mêmes intérêts ? ».

L’augmentation des refus de promotion observée par bon nombre de DRH est un indicateur du niveau d’attractivité d’une fonction qui n’a sans doute jamais été aussi mise à mal.

Quelles aptitudes développer pour le manager de demain ?

Taylor n’est pas mort

Les conditions actuelles sont très éloignées de celles qui ont fondé l’Organisation Scientifique du Travail au début du siècle précédent. Pour autant celle-ci a posé différents « marqueurs » encore très présents dans la pensée managériale : segmentation des tâches, centralisation des responsabilités, logique dominante du « Command Control»… Bref, ne sommes-nous pas finalement restés très « tayloriens » dans nos têtes et rompus à répondre aux problèmes « compliqués » plutôt qu’en capacité d’agir réellement dans la « complexité »?

Pour créer de la valeur managériale aujourd’hui et sans doute plus encore demain, plusieurs aptitudes vont être « mises à l’épreuve ». Mettons ici l’accent sur celles pour lesquelles les managers sont probablement les moins préparés.

Une aptitude à créer du « bon vouloir »

A l’ère où la seule logique du « Command Control » montre ses limites, la capacité à « faire en sorte que les gens fassent des choses que probablement naturellement ils ne feraient pas » devient une aptitude fondamentale de la fonction managériale.

Cela repose sur des qualités de leadership personnel, qui outre des talents de persuasion, s’appuie sur une condition première : « être fondamentalement reconnu comme une personne digne de confiance ». Clarté, éthique personnelle, capacité à parler vrai, compétences métier sont autant d’ingrédients nécessaires à la création de cette confiance si difficile à construire et si facile à détruire.

Une posture de « Servant Leader »

Le manager de demain puisera son pouvoir, non pas de ses attributs de position et de statut, mais de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et indirectement ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des compétences d’écoute, de soutien, de prise de recul, de vision globale et systémique des situations.

Le manager de demain est un manager « post-héroïque » qui ne joue pas au général ou au lieutenant-colonel à la tête de ses troupes. Il est sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une passion : « réussir à faire réussir ».

« Donner pour recevoir », plutôt que « commander puis contrôler » devient le premier levier de légitimité.

Des qualités d’Agilité personnelle

Quand il pleut tous les jours dans un été pourri, il ne sert à rien de se plaindre. Mieux vaut s’organiser ! Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, dans lequel on doit souvent faire plus et mieux avec moins, la capacité d’acceptation devient une aptitude clef pour laquelle nous ne sommes pas tous égaux. Elle nécessite une forme de programmation mentale consistant à se dire : « maintenant que je sais que…et que je ne maîtrise pas tous les paramètres du problème, quel est mon objectif et sur quoi puis-je agir directement ? ».

Cette capacité à se concentrer sur sa zone d’influence, à être résolument orienté solution et à appréhender l’imprévu et l’incertitude sans peur, mais avec la curiosité du chercheur face à l’inconnu, sera fortement challengée dans les environnements contraints et pressurisants.

Davantage « bricoleur » que planificateur, le manager post-moderne a une approche de « juste-innovation ». Une innovation non systématique mais créatrice de valeur et réellement bénéfique pour les parties prenantes. Il sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs et en les intégrant comme opportunité d’apprentissage permanent.

Il sait aussi gérer l’ambiguïté, la multitude de paradoxes en les appréhendant, non pas comme des problèmes, mais comme de simples données à traiter.

Une capacité à créer des capacités

Pour nombre de managers « Ressources » et « Capacités » sont deux notions équivalentes. Or, les ressources s’achètent, peuvent se copier, voir se voler. Les capacités constituent une valeur moins marchande, difficile à acheter ou à copier, mais, comme on l’a vu, elles vont devenir, à l’ère de l’économie « frugale », un levier de compétitivité déterminant. Dans cette optique, créer de la valeur par la mise en interaction de différentes compétences va devenir une compétence clef du management. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager post-moderne est un constructeur d’intelligence collective.

Appréhender la compétition dans une logique coopérative et collaborative

Le monde de demain reste un monde de compétition. Mais les leviers de compétitivité changent. La création de valeur par l’intelligence collective dans des organisations plus transversales et résiliaires mobilisent des aptitudes à la coopération et à la collaboration.

De nouvelles règles du jeu émergent :

• décider et agir en quête de satisfaction réciproque plus que de résultats.
  

• rechercher tant en interne qu’en externe un optimum collectif plutôt qu’un maximum de résultats individuels, ceci vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions renégociables à loisir. Or, la conjugaison d’un contexte fortement contraint et d’un système de management dominant fondé sur la logique d’objectifs individuels invitent davantage au repli sur soi qu’au jeu collectif.

La capacité à dépasser les inévitables zones de conflits d’intérêts propres aux organisations matricielles par de réelles aptitudes à la négociation est fortement « challengée ».

La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d’un tableur Excel aujourd’hui.

Savoir donner du sens dans le brouillard

Devant le niveau d’imprédictibilité de l’environnement, les méthodes rationalisantes de planification stratégique ou encore de scénarii montrent leurs limites.

Pour autant, la quête de sens des équipes est bien présente et le management ne peut se soustraire à ce besoin fondamental. De nouvelles méthodes, de nouveaux outils sont à inventer pour embarquer les personnes et apporter de la sécurité dans l’incertitude.

Posons l’hypothèse que le vrai patron de demain ce sera le projet et les valeurs qui constituent des balises stables dans un environnement qui ne l’est pas. Il s’agira de construire un pacte avec « sa tribu » en maîtrisant l’art de la frugalité dans un contexte « néo-artisanal ». Il s’agira de partager une intention collective fondée sur de vrai choix : ce sera fromage ou dessert, mais pas les deux.

Cette intention sera davantage une signature collective, communautaire qui donne le sens d’une aventure commune plutôt qu’un business plan, des objectifs et des chiffres.

Bien sûr la pertinence de cette intention ne peut s’appuyer exclusivement sur l’envie et l’intuition personnelle. Elle prend racine dans la capacité à capter des signaux faibles, des bruits lointains de l’environnement qui présagent la réalité de demain. L’intention, le projet de la tribu doit être réinterrogé en permanence. Pour ce faire, la logique de veille continue devient une capacité majeure à cultiver.

Concilier exigence et bienveillance

Le manager de demain sera un être complet, conjuguant à la fois une orientation résultats et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. Parce que l’engagement passe par là et parce que l’enjeu de « réputation d’entreprise » sera de plus en prégnant, les indicateurs de climat deviendront aussi « critiques » que les indicateurs de résultats économiques et financiers.

Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres devient un critère clef d’appréciation des aptitudes à l’exercice de la fonction.

La capacité à apporter plus de reconnaissance avec probablement moins de leviers (économiques) constitue un défi que seuls les managers ayant su développer des qualités de réceptivité et de cœur sauront relever.

Etre résilient au stress

Savoir se préserver et conserver du recul face à la pression constituent des aptitudes clefs à mobiliser. L’accélération des rythmes professionnels, la multiplication des flux d’information, la pression constante mettent le management à rude épreuve et augmente les risques d’épuisement professionnel.

Comme un sportif de haut niveau, la réussite du manager de demain repose sur sa capacité à préserver un équilibre de vie personnelle, mais aussi une forme d’entraînement de l’esprit pour, non pas faire face aux évènements, mais faire avec.

Posons l’hypothèse que des pratiques telles que la méditation, le « mindfullness » (la pleine conscience), feront demain partie de la « boite à outils » du manager.

L’innovation managériale : nouvel enjeu de compétitivité

Parce que le business se fera différemment, le management s’exercera différemment. Il s’agit de construire de nouveaux modèles, de nouveaux systèmes et aussi de nouvelles compétences. La construction de ces compétences devra se faire selon des modalités cohérentes et alignées sur les composantes qui structurent le nouvel environnement : elles seront pour une bonne part collaboratives, digitales, et laisseront une grande place à la dimension « soft skills ».

Il s’agira aussi de désapprendre, sortir des croyances qui ont guidées l’action managériale dans une économie industrielle, pour apprendre à composer avec une nouvelle donne nécessitant de nouvelles grilles de lectures.

Le chantier est immense, encore en gestation, mais ouvre un champ du possible enthousiasmant pour qui croit en l’Homme.