Développer l’engagement organisationnel : quelles pratiques de gestion des ressources humaines ?

Dans un monde économique où l’environnement concurrentiel et les changements organisationnels s'intensifient, les entreprises du 21e siècle ne peuvent plus uniquement pousser leurs salariés à travailler plus dur. Il devient essentiel d’investir dans les ressources humaines – source d’avantage concurrentiel durable – en misant sur des pratiques qui favorisent le développement d’attitudes et de comportements positifs de la part des employés à l’égard de l’organisation, telles que l’engagement organisationnel affectif.

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L’engagement est considéré comme un output organisationnel important. Bien souvent plébiscité par les gestionnaires RH mais encore trop mal compris ou mesuré, les entreprises tentent, tant bien que mal, de fidéliser une main-d’œuvre motivée. Étant donnée la multitude de définitions de ce concept, nous choisissons ici de nous appuyer sur la définition des psychologues Natalie J. Allen et John P. Meyer, largement documentée depuis plusieurs années par les recherches en psychologie des organisations et sciences de gestion.

Définition de l’engagement organisationnel

L’engagement organisationnel est ainsi défini comme « un lien psychologique unissant l’employé et l’organisation, et rendant l’employé moins susceptible de quitter cette dernière volontairement » (Allen et Meyer, 1996). Ces deux auteurs proposent de distinguer trois composantes de l'engagement organisationnel :

tout d’abord, l’engagement affectif se traduit par une implication, un attachement émotionnel et une identification à l’organisation (exemple : « Je me considère comme un membre de la famille dans mon entreprise ») ;
ensuite, l’engagement normatif repose sur une attitude de loyauté envers l’entreprise ; celle-ci est dérivée d’un sentiment d’obligation morale à son égard (exemple : « Je dois beaucoup à mon entreprise ») ;
enfin, l’engagement calculé s’appuie sur la perception du salarié quant aux coûts associés à une éventuelle rupture du lien contractuel avec son organisation. Il fait référence à un calcul coût-risque associé au fait de rester ou non dans l’organisation (exemple : « Beaucoup trop de choses seraient dérangées dans ma vie si je décidais de quitter mon entreprise maintenant »).
Ces différentes dimensions de l’engagement sont liées de manière significative à une diminution du turnover et à l’intention de quitter l’entreprise. Néanmoins, à elle seule, la dimension affective de l’engagement organisationnel prédit d'importantes conséquences organisationnelles positives.

Ainsi un fort degré d'engagement affectif sera associé à une meilleure performance individuelle et collective (Meyer et Allen, 1997), une plus grande propension à adopter des comportements d’entraide, d’esprit d’équipe, altruistes et civiques (Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky, 2002 ; Riketta, 2002), ainsi qu’une réduction de l’absentéisme (Meyer et al., 2002 ; Mathieu et Zajac, 1990). Un collaborateur manifestant un fort attachement affectif à son organisation s’identifie aux missions et valeurs de celle-ci. Il s’implique davantage dans son travail, est fier de faire partie de l’entreprise et souhaite continuer à en demeurer un membre actif.

Engagement organisationnel : comment engager ses salariés et leur donner envie de s'impliquer dans les missions de l’organisation ?

Différentes pratiques de gestion des ressources humaines ont des impacts désirables dans les entreprises, tant sur le plan de l’engagement que de la productivité ou de la mobilisation. Nous retiendrons ici quatre pratiques majeures permettant de favoriser un meilleur engagement affectif : le partage d’information, le partage du pouvoir, la gestion des compétences, et la reconnaissance symbolique.

Le partage d’information concerne la transmission d'informations symboliques, utilitaires et stratégiques, du haut de la pyramide hiérarchique vers le bas mais également du bas vers le haut. Cette pratique constitue la base de l'engagement et de la mobilisation des employés (Lawler, Mohrman et Ledford, 1992 ; Rondeau, Lemelin et Lauzon, 1993). D’une part, parce que le salarié peut s'impliquer dans la mesure où il comprend bien ce qui est attendu de lui et d’autre part, parce qu’en son absence, la participation à la prise de décision s’avère impossible.

Le partage du pouvoir renvoie à la décentralisation de la prise de décision et la consultation des employés. De cette manière, « l’employé sera motivé s’il a le sentiment que l’organisation et son travail lui appartiennent et qu’il a un contrôle sur les résultats obtenus » (Rondeau et al., 1993). Cette pratique permet notamment d’accroître l’influence réelle des employés à travers, par exemple, le développement de l’autonomie et de l’initiative dans les tâches de travail (Simard, Chênevert et Tremblay, 2000).

La gestion des compétences fait référence à la possibilité pour le salarié de développer ses compétences au sein de l'organisation. Sans offrir les connaissances et habiletés nécessaires à son employé, l’entreprise l’empêche de réaliser correctement son travail et rend difficile l’implication de ce dernier. Outre les formations obligatoires, l’accès à des opportunités d’apprentissage indique au salarié que son employeur souhaite investir dans son développement afin de créer une relation de réciprocité à long terme (Bartlett, 2001 ; McNeese-Smith et Nazarey, 2001).

La reconnaissance symbolique implique de reconnaitre ce qui va bien, à travers des félicitations spontanées, authentiques et fréquentes du supérieur hiérarchique et/ou du dirigeant. Il convient ainsi de souligner non seulement les bons résultats mais surtout les efforts fournis. Ce puissant levier, souvent absent des pratiques managériales, favorise un climat de confiance et un plus grand dépassement au travail (St-Onge, 1994). Cette pratique, perçue par le salarié comme une marque de considération et de soutien organisationnel, contribue largement à l’accroissement de l’engagement affectif (Tremblay, Guay et Simard, 2000).

Afin de maximiser l’investissement exigé par la mise en place de nouvelles pratiques, les organisations ont tout intérêt à développer un climat de justice, d’équité et de respect, afin de stimuler l’engagement affectif de leurs salariés. En définitive, ces pratiques constituent de puissants leviers de l’engagement, un avantage distinctif aux entreprises augmentant la valeur ajoutée de leurs ressources humaines (Becker et Huselid, 1999 ; Pfeffer et Veiga, 1999).