Les mécanismes psychologiques mis en jeu en période de changement et d’incertitude : mieux les comprendre pour mieux agir

30 à 70 % des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs. Les raisons de cet échec sont, la plupart du temps, liées à des facteurs humains. Essayons de comprendre les raisons sous-jacentes de ces blocages.
L’individu, ses pensées, ses émotions, son comportement, sont en veille constante. D’autant plus dans une période de transformation qui génère des incertitudes comme nous pouvons en observer de plus en plus fréquemment dans les organisations actuelles. Les outils, les process, les locaux, les exigences clients, les délais, tout devient un perpétuel changement. Certains mécanismes psychologiques et physiologiques se mettent en place, particulièrement dans ces périodes qui génèrent un flou et même parfois certaines craintes.

Les mécanismes psychologiques mis en jeu dans les périodes de changement

Les deux dimensions en jeu dans le changement, en tout cas tel qu’il est observé dans les organisations, sont les suivantes.

La première est plutôt d’ordre rationnel. Il s’agit de l’argumentaire qui va servir et asseoir le changement :

quel est son objectif ?
quels sont les délais impartis ?
quelle est la situation cible idéale ?
quels sont les moyens alloués à l’atteinte de cette cible ?
Certains mythes sur le changement sont liés à cette dimension rationnelle. Chacun des contributeurs à la conception, la réalisation, le planning de déploiement et la gestion du projet les a en tête. Parmi ces mythes, on peut citer : « le changement peut s’effectuer sans douleur », « le changement peut s’effectuer instantanément » ou encore « seuls les grands changements vont susciter de grands problèmes ».

Les contributeurs ont, dans la grande majorité des cas, eu le temps de réfléchir au changement. Ils en ont une vision plutôt intellectuelle, voient les choses à une grande échelle, à long terme, plutôt sous l’angle des gains que des pertes. Aussi, les contributeurs ont un sentiment de contrôle sur la situation et sont impatients de voir la nouveauté s’implanter.

La seconde dimension est plutôt émotionnelle. Il s’agit de la partie subjective et émotionnelle que le changement va impacter :

comment ce changement va-t-il m’impacter dans mon quotidien de travail ?
quels seront mes nouveaux interlocuteurs ? Mes nouveaux clients ? Mes nouveaux responsables hiérarchiques ?
les nouvelles méthodes et process seront-ils plus lourds ou moins lourds dans le quotidien ou vont-ils créer des difficultés ?
Certaines réalités sur le changement sont reliées à cette dimension plutôt émotionnelle. Elles ne viennent pas en tête immédiatement aux personnes qui ont conçu et pensé ce projet mais plutôt aux personnes qu’il va impacter. Parmi ces réalités, on peut citer : « tout changement implique des pertes, et des regrets », « le changement est un processus de compréhension et d’acceptation en plusieurs étapes », « le changement comporte un aspect subjectif très important », « paradoxalement, ce sont parfois les personnes les plus investies qui vont avoir le plus de mal à supporter le changement ».

Les impactés, bien souvent, n’ont pas eu le temps de réfléchir au changement, ils ont une perception émotionnelle du changement, voient les choses à une échelle plutôt individuelle qu’organisationnelle. Ils sont d’abord sensibles aux aspects à court terme, n’ont bien souvent pas de sentiment de contrôle sur la situation et sont surtout sensibles aux pertes dans le changement.

Pour gérer une situation nouvelle imposée à des collaborateurs, il est essentiel de bien connaître les sources de résistance au changement. En voici quelques-unes, complétées par des pistes d'action :

1 - les collaborateurs concernés ont quelque chose à perdre. Il est essentiel dans ce cas de bien cerner les acquis qui vont disparaître pour leur proposer des alternatives crédibles.

2 - le changement génère des incertitudes. Pour les réduire, rien ne vaut une information sur les tenants et aboutissants du projet. Et encore mieux, organiser des rendez-vous réguliers de communication. Les parties prenantes pourront ainsi exprimer leurs doutes, craintes et peurs.

3- les personnes concernées redoutent de ne pas posséder les compétences requises. Pour les rassurer, il convient d'aborder très rapidement la question de leur formation. Et présenter un plan précis pour lever toute ambiguïté sur l'implication de la direction à les former.

4 – Une opposition liée à la personne ou une opposition par principe. L'astuce est d'impliquer ces personnes dans des décisions collectives, de les placer face aux décisions du groupe pour mieux les impliquer et les intéresser aux enjeux de la transition qui va s’enclencher.

Mieux repérer les enjeux émotionnels du changement pour mieux les accompagner

Bien rares sont les changements d’organisation qui ne suscitent pas des oppositions fondées ou non. Compte tenu de la présence de ces oppositions et des acteurs qui les pratiquent, comment peut-on faire pour en diminuer les impacts sur la conduite du changement ?

L’empathie peut être un préalable à toute posture managériale ayant pour objectif d’accompagner et de soutenir des collaborateurs en période de changement. Elle consiste à chercher à percevoir, comprendre ou imaginer les émotions et les pensées de l’autre, sans jugement ni prise de position sur celles-ci. Il s’agit de les reconnaitre, sans nécessairement les partager, dans le but d’aider l’autre à dépasser les blocages émotionnels mis en jeu. Il est important de faire parler. Pour cela, poser des questions pour bien comprendre les raisons de ces objections s’avèrera être une stratégie plutôt efficace. Il est important de faire clarifier les propos et que des faits ressortent de ces prises de position. Une reformulation vient ensuite démontrer une compréhension de leurs propos et de leur pensée.

Voici d’autres axes pouvant aider à nourrir cette posture.

se faire une raison ;
quand on conduit un changement, il y a des opposants. Il est donc inutile de faire l’autruche. De ce fait, il devient impératif de se préparer psychologiquement à cela et prévoir une manière de recevoir ces oppositions. Pourquoi ne pas préparer une liste de points qui vont générer ces comportements (ne pas le faire seul, mais avec d’autres personnes qui peuvent permettre d’identifier des sources de contestation paraissant improbables mais réelles). Une fois une liste établie, en tant que pilote ou relais du changement, il faut énumérer les arguments factuels qui viennent étayer l’adéquation de la solution face au problème à l’origine du changement ;
dissocier ces critiques de soi ;
ce n’est pas la personne qui est contestée, mais l’organisation et les solutions qui vont être mises en œuvre ;

s’assurer que le sens du changement ait été expliqué ;

et compris, en priorité, par les personnes qui en sont impactées. Les personnes impactées directement ou indirectement par les transformations doivent comprendre et trouver le sens de celle-ci ;
entendre et si possible répondre aux objections ;
il faut avoir des arguments qui ne se perdent pas dans la complexité. Il peut s’en suivre un échange entre les acteurs. Une recherche de solution en adaptant ce qui est proposé, là où c’est possible, peut être envisagée. Si cette solution n’est pas possible, on peut proposer une contrepartie sur un point qui n’est pas lié aux nouvelles solutions mais sur un point annexe qui apporte des dysfonctionnements à ces personnes ;
ne pas céder face à des oppositions.
Il faut conforter le point de vue qui a amené à la solution. On réaffirme la position collective sur l’organisation proposée en décrivant les aménagements acceptés ou les contreparties décidées avec eux. Il est impératif de conclure sur un accord des deux parties. N’oublions pas que face au changement, il y a des acteurs qui y sont favorables et peuvent servir pour corroborer vos propos auprès des autres.