Réguler les conflits interpersonnels en entreprise

Les tensions et conflits sont naturels et inhérents aux relations humaines, mais génèrent souvent au sein de l’entreprise de nombreux désordres s’ils ne sont pas régulés : baisse de performance, démotivation, erreurs, turn-over et absentéisme. Il est donc utile d’intervenir au plus vite mais parfois les recadrages ne suffisent pas et la situation s’aggrave. Vous pouvez à ce moment mettre en place une régulation, en faisant intervenir un médiateur externe ou en intervenant vous-même avec une méthode de communication. Si vous faites ce choix, voici quelques pistes.


Animer en mode coopératif (annexe)
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Mots-clés
management, situation conflictuelle.
Clarifiez votre objectif par rapport à cette régulation
Si vous en êtes partie prenante, ce n’est pas à vous d’intervenir : trouvez un « tiers séparateur » qui peut être un DRH ou RRH, un coach interne ou externe, un médiateur professionnel qui ait assez de recul pour être le plus neutre possible et dispose de capacités de communication interpersonnelle suffisante.

Et bien sûr, veillez à obtenir l’accord officiel de votre hiérarchie avant d’intervenir.

Établissez un diagnostic de la situation
Une situation de conflit influe sur l’environnement direct comme indirect. Il est donc important d’inclure dans votre diagnostic des éléments systémiques : l’historique de la tension entre les individus mais aussi leur histoire professionnelle, celle du service concerné, de l’entreprise, du secteur d’activité qui apportent souvent un éclairage intéressant sur le conflit.

Posez votre cadre éthique
Votre régulation pourra fonctionner si vous gardez présent à l’esprit tout au long de la mission et rappelez aux différents interlocuteurs des principes déontologiques stricts :

la plus grande neutralité possible ;
la volonté d’aider à sortir du conflit comme seul objectif ;
la discrétion absolue sur le vécu des personnes, leurs ressentis, leur histoire personnelle ou leur propos (seuls les éléments factuels figureront dans votre rapport final) ;
l’absence de jugement sur les situations et les personnes (vous pouvez vous faire aider d’un coach en ce sens).
Rencontrez chacun des « acteurs du système »
Rencontrer chaque personne concernée, et pas uniquement les protagonistes, vous apportera des informations et vous permettra de mesurer l’impact du conflit et ses risques en termes de souffrance au travail et de perte d’efficience.

Engagez-vous auprès de chaque personne sur la confidentialité : vous tirerez une analyse de leur propos mais en aucun cas ne le citerez nommément, et sur votre absence de jugement de valeurs. Par un questionnement précis, fondé sur l’écoute active (questions ouvertes, reformulation, recherche de la plus grande factualité possible), vous aiderez les personnes à sortir de leurs propres projections pour obtenir, comme les pièces d’un puzzle, une image plus complète de la situation.

Rappelez les grands principes de la gestion de conflits
Dans un conflit, il existe toujours une coresponsabilité des acteurs : même si l’un d’eux en est à l’origine, la réaction de l’autre ou des autres alimentera ou non la tension. Lorsque le conflit est devenu sérieux, c’est la plupart du temps un enchevêtrement de malentendus, d’interprétations, de suppositions et de jugements de valeurs par rapport à des normes personnelles. Montrer à chacun, sans le juger ni le culpabiliser, qu’il a bien sa part de responsabilité et donc de capacité d’action corrective l’aidera à progresser.

L’un des principes également de la gestion de conflits est que, soit une situation est trouvée pour que les protagonistes directement concernés puissent retravailler ensemble, soit ils quittent le système, par voie de mouvement interne ou de départ de l’entreprise, sauf bien sûr en cas de faute grave et avérée de l’un d’entre eux. Il est essentiel de les en informer, après accord de votre hiérarchie bien entendu, dès le début de votre intervention, même si cela est difficile à dire et surtout...à entendre.

Organisez une réunion de médiation
Là aussi, au début de la réunion, posez le cadre éthique, proposez un procédé et animez-la en mode coopératif (voir fiche annexe) : pas de passage à l’acte (insultes, agression ou départ précipité) et communication non-violente. La réunion peut se tenir entre les protagonistes directs ou avec l’ensemble de l’équipe, de préférence dans un lieu neutre (évitez les lieux de travail des antagonistes où sont ancrés des souvenirs émotionnellement forts autour du conflit).

Rappelez l’historique de façon purement factuelle, les objectifs de la rencontre, l’éthique, et demandez à chacun de poser une demande claire en communication non-violente (nommer LES FAITS, SON ÉMOTION, SON BESOIN dans la situation, UNE DEMANDE CLAIRE) en veillant au respect mutuel et à l’écoute.

Puis demandez à chaque personne présente, acteur du conflit ou non, de poser un engagement précis pour aider à résoudre la situation.

Rappelez également que tout changement inclut des rechutes à 80 % des cas (voir les travaux de Prochaska et Di Clemente) et cherchez avec les participants des solutions si elles surviennent (soutien de l’équipe, appel au médiateur, au N+1, etc.).

Si la tension monte, vous pouvez interrompre la réunion et la reporter. Vous reverrez les acteurs du conflit avant d’en réorganiser une autre.