La perte de confiance face aux exigences de l’entreprise

Lorsque nous fournissons un effort particulier, nous nous attendons à des effets. Notamment, à l’amélioration de nos résultats et à ce que cette amélioration soit valorisée et récompensée. Lorsque cette logique est malmenée, lorsqu’une personne ne peut plus faire le lien entre les efforts fournis et leurs effets, il s’ensuit une perte de confiance et d’estime de soi, une altération des capacités d'action.
La perte de confiance pousse le collaborateur à n’identifier que des explications internes dévalorisantes (« si je n’y arrive pas, c’est que je suis incompétent »), en oubliant l’effet du contexte (manque de temps, difficulté du marché, etc.), et à généraliser son sentiment d'incompétence à toutes les tâches qui lui incombent, même à celles dans lesquelles il était auparavant performant.

Intense et répété, ce mécanisme produit souffrance et sentiment de mal-être, conduisant à un renoncement avec une symptomatologie proche de la dépression. Autrement dit, un mécanisme générateur de risques psychosociaux (RPS).

Dans une économie hyper concurrentielle qui se complexifie et évolue rapidement, les organisations ont besoin de mobiliser tout le potentiel de leurs collaborateurs. Dans ce contexte d’exigence de performance et d’adaptabilité, l’organisation fait parfois pression sur les individus dans le but d’obtenir d’eux le maximum. Elle se focalise sur les dysfonctionnements plutôt que sur ce qui fonctionne, sur les échecs plutôt que sur les succès. Ici, le management ne félicite pas, ne remercie pas ; il met l’accent sur le « jamais assez », « jamais bien » et, généralement, sans donner de retour sur le travail réalisé (puisque de toutes manières, il est insuffisant) ou en le dénigrant (afin de montrer qu’il en faut plus), le tout sans donner d’indications ou de moyens pour progresser.

Ces organisations sont propices à l’installation de rapports autoritaires, durs, qui peuvent aller jusqu’à des violences verbales. Ce mode de fonctionnement conduit donc à l’effet inverse de l’objectif poursuivit en provoquant démotivation, incapacité d'adaptation et de créativité. Il expose les salariés aux risques psychosociaux qui, à terme, portent atteinte à leur santé. Ce phénomène a des conséquences directes sur la productivité, le fonctionnement de l’organisation, ses capacités d’adaptation, ses coûts cachés (absentéisme, erreurs, retards, etc.).

De nombreux indicateurs alertent sur ce mécanisme, notamment :

les indicateurs de manifestations de risques psychosociaux comme le stress dépassé ou les différentes formes de violences ressenties ;
les indicateurs de santé, tels que les arrêts de travail, arrêts maladie, demandes de visites médicales, etc.
Il s’agit rarement d’un facteur unique mais plutôt d’un phénomène de cumul : absence de soutien managérial, déficit de reconnaissance du travail, sentiment d’insécurité, injustice organisationnelle, absence d’encouragement à la prise de risque et son corollaire, le droit à l’erreur, etc.

Aussi, les organisations auront un réel bénéfice à déléguer des responsabilités, offrir des espaces de créativité, donner aux collaborateurs la possibilité de s’exprimer et de prendre part aux décisions.

Favoriser les feedbacks sur le travail, reconnaitre et valoriser les efforts fournis et les missions réussies sont autant d’éléments qui permettent également d’accroître la cohérence interne et le sentiment de contrôle de chacun, indispensable à la prise de risque, au dépassement de soi, à la créativité. Les indicateurs positifs comme la motivation, l’engagement et le sentiment de bonheur au travail montrent des organisations qui préservent ce mécanisme.