Managers : contrer les risques psychosociaux et favoriser la qualité de vie au travail

Que l’on se place sous l’angle de la prévention des risques psychosociaux ou du développement de la qualité de vie au travail, le rôle des managers est déterminant. S’il n’est pas souhaitable de faire uniquement reposer sa politique de prévention des risques et de promotion de la santé uniquement sur ce maillon de la chaine, les managers y occupent un rôle à part entière.
Les managers peuvent être facteur de risques ou de protection pour les membres de leurs équipes. Leurs postures, attitudes, choix, et compétences (ex : capacités à détecter les situations difficile, sensibilisation à l’empathie), sont autant d’atouts qui, lorsqu’ils sont développées, peuvent limiter l’apparition de situations difficiles. Plusieurs auteurs, spécialistes de la question, ont identifié des leviers que les managers pouvaient actionner afin de cultiver et favoriser la sérénité de leurs équipes.

Définir ce que l’on attend des managers

Mener une politique de prévention des risques psychosociaux (RPS) ou de développement de la qualité de vie au travail (QVT) revient, entre autre, à définir ce que l’on attend de ses managers de proximité, véritable capteurs de premier niveau.

De nombreuses entreprises se sont positionnées, en s’appuyant sur les conclusions des rapports gouvernementaux (par exemple, le Rapport Lachmann). Elles ont choisi de former et d’outiller leur chaine managériale :
•à la détection rapide des signaux comportementaux, psychologiques et physiques du stress et de l’apparition de troubles psychosociaux ;
•à la posture adaptée à la tenue d’un premier entretien afin d’évaluer le degré de dangerosité de la situation et la compréhension de la problématique ;
•au partage de l’information avec les acteurs compétents occupant un rôle dans la prévention des RPS ou de la promotion de la QVT (médecin du travail, infirmière du travail, programme d’aide aux employés, ressources humaines, service HSE, direction, membres du CHSCT, etc.).

Cette solution est un début de réponse. Par ailleurs, elle nécessite d’être couplée avec la mise en place d’un circuit interne efficace de prise en charge des situations identifiées.

Les cellules et commissions RPS

Détecter des situations problématiques sans avoir les moyens de les traiter serait contre-productif pour l’atteinte des objectifs visés.

Cela se traduit souvent par la création et la mise en place d’une cellule RPS ou d’une commission RPS. Ces cellules/commissions sont majoritairement composées des services de santé au travail, de personnes des ressources humaines, de membres du CHSCT ou encore de managers. Elles permettent de réfléchir de manière collective aux situations difficiles, de mutualiser les informations et de bénéficier des compétences de chacun pour tenter d’apporter une réponse.

Les leviers managériaux

Avant d’en arriver à ce stade, un travail de prévention au quotidien peut être effectué par les managers, qui peuvent agir sur plusieurs leviers afin de limiter l’apparition de situations difficiles. Ils ont la possibilité de développer leur rôle de facteur de protection vis-à-vis de leurs collaborateurs.

Pour ce faire, huit leviers semblent être pertinents pour mener à bien cette mission. Les leviers ci-après, auxquels nous associons des exemples d’actions concrètes, sont issus de la réflexion des managers lors de diverses sessions de formation.

1. Renforcer la relation de management individualisée

Quelques exemples :
•mettre en place des entretiens individuels périodiques et systématiques pour faire le point avec leur collaborateur ;
•s’assurer du bon équilibre objectifs/moyens/ compétences ;
•aborder les difficultés pour les traiter et apporter du soutien ;
•souligner la contribution de chacun au collectif ;
•accompagner la réflexion sur les attentes en matière de parcours professionnel et faciliter les transitions.

2. Développer les pratiques de reconnaissance

Pour développer les pratiques de reconnaissance, il convient de connaitre au préalable les principaux types de reconnaissance et de les alimenter au quotidien :
•la reconnaissance existentielle (le salarié est reconnu pour son statut d’individu à part entière) ;
•la reconnaissance de l’effort ;
•la reconnaissance des résultats ;
•la reconnaissance de la façon de faire.

Pour en savoir plus, consultez l’article « Des salariés en manque de reconnaissance ».

3. Favoriser le soutien social au travail

Quelques exemples :
•définir une mission commune et des objectifs communs pour fédérer les énergies ;
•communiquer régulièrement sur les missions communes ;
•adopter collectivement des règles de fonctionnement de l’équipe ;
•tenir régulièrement des réunions d’équipe ;
•prévoir un programme d’accueil pour les nouveaux arrivants ;
•encourager les actions communes, la coopération, l’entraide entre collègues, les pratiques de solidarité, organiser le partage d’expérience ;
•fêter les réussites collectivement.

4. Développer l’équité et le respect

Quelques exemples :
•définir la limite en termes de respect, établir un code de conduite ;
•être exemplaire ;
•réaliser un groupe de travail sur le respect au travail ;
•sanctionner en cas de comportement non respectueux ;
•intervenir rapidement en cas d’incivilité ou de conflit ;
•veiller à l’équité des décisions qui affectent les personnes.

5. Améliorer le contenu et le sens du travail

Quelques exemples :
•aborder avec le collaborateur la finalité de son travail, la finalité d’un projet ;
•donner des consignes qui s’inscrivent dans un tout cohérent ;
•confier, dans la mesure du possible, des tâches stimulantes et variées.

6. Encourager et accompagner l‘autonomie

Quelques exemples :
•permettre l’expression des attentes et des points de vue ;
•permettre aux collaborateurs de participer aux décisions qui les concernent ;
•fournir des marges de manœuvre pour l’atteinte des objectifs ;
•faire appel à l’intelligence collective pour améliorer les situations de travail.

7. Clarifier les rôles

Quelques exemples :
•échanger régulièrement en réunion d’équipe sur le rôle des membres de l’équipe ;
•préciser clairement ses attentes vis-à-vis des collaborateurs, pairs et hiérarchiques ;
•définir clairement le rôle et l’autonomie des collaborateurs ;
•définir le travail réel ;
•favoriser les échanges entre les différents services.

8. Accompagner le changement

Quelques exemples :
•communiquer sur le changement, redescendre l’information ;
•traiter les émotions des collaborateurs liées au changement ;
•identifier les résistances face au changement ;
•accompagner les collaborateurs dans leurs difficultés ;
•encourager les comportements allant dans le sens du changement ;
•fixer des objectifs intermédiaires.