Le harcèlement au travail comme processus relationnel

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Le harcèlement au travail comme processus relationnel

Message  gdbabou le Sam 22 Déc - 3:48

L’approche individuelle du harcèlement peut donner des clés de compréhension de ce phénomène complexe, mais à long terme, les « victimes » et les « bourreaux » se trouvent pris au piège dans une logique de stigmatisation. Devant l’ampleur du phénomène, des chercheurs s’intéressent aux relations dans les situations de harcèlement, afin de mieux les détecter et de mieux les traiter.

Mots-clés
Harcèlement moral, Harcèlement sexuel.
Un seul terme pour une grande variété de situations
Au travail, le harcèlement peut prendre de multiples formes : des pressions peuvent être exercées par un manager sur un salarié, par un salarié sur un autre salarié de même niveau ou sur son supérieur, ou encore entre des groupes ou entre un groupe et un individu ciblé. Par ailleurs, le harcèlement peut prendre la forme d’attaques personnelles (dénigrement, intimidation, etc.) et/ou remettre en cause le travail (rumeurs, rétention d’informations essentielles, refus de promotion, etc.). Ces comportements varient par leur intensité et sont d’autant plus difficiles à détecter qu’ils sont insidieux et que l’observateur est distant de ladite situation.

Le harcèlement au travail comme processus
La nature et l’intensité des comportements potentiellement harcelant varient dans le temps. On peut distinguer trois grandes étapes du processus de harcèlement.

1) Le potentiel

Chaque relation de travail contient un potentiel relationnel plus ou moins positif ou négatif. Il y a d’abord le rôle que les parties tiennent l’une par rapport à l’autre : l’existence ou non d’un lien hiérarchique ou d’un lien de coopération (ou de compétition), qui génère naturellement des rapports professionnels différents au quotidien. La manière dont le travail est organisé entre aussi en ligne de compte. Par exemple, des horaires de travail étendus ou une faible autonomie dans la réalisation des missions sont des facteurs de risque reconnus. Enfin, ce sont les attentes des individus qui peuvent augmenter ou limiter le potentiel délétère d’une relation professionnelle donnée. Des attentes très différentes en termes de performance ou de respect peuvent générer des incompréhensions entre les différentes parties.

2) L’amorce

Les incompréhensions récurrentes peuvent mener à un changement progressif de registre de comportement, où l’un pense s’adapter au comportement de l’autre et vice-versa (puisqu’il fait cela, je peux me permettre de faire ceci). A ce moment du processus, on observe que pour tenter de se protéger ou de rétablir l’équilibre, les parties réagissent par des comportements de fuite (isolement, arrêt de travail, etc.) ou de contre-attaque (reproduction des comportements de l’autre, remontée des difficultés à d’autres interlocuteurs, etc.).

3) La cristallisation

Plus on avance dans le temps, plus il est difficile d’apaiser la situation, notamment si les personnes sont moralement touchées (anxiété, réprobation ou mise à l’écart par l’entourage professionnel, mesures disciplinaires, etc.). Les comportements problématiques se produisent de plus en plus fréquemment et sont de plus en plus intenses. Les mêmes schémas se répètent (dénigrement, contre-attaque, intimidation, retranchement, dénigrement, etc.) jusqu’à ce qu’un schéma relationnel redondant s’installe. Le plus souvent, c’est à ce moment que le problème est décelé par l’entreprise qui peut être en difficulté pour intervenir puisque la relation de harcèlement est déjà cristallisée.

Des relations « complémentaires » et « symétriques »
Quels que soient les déclencheurs du conflit et les parties impliquées, on peut discerner deux principaux schémas dans le processus relationnel du harcèlement.

1) Les relations complémentaires

C’est la forme de harcèlement dans laquelle une partie est victime des pressions exercées par une autre qui la domine. Plus la victime se met en retrait, plus le ou les harceleurs prennent de l’ascendant psychologique et professionnel sur la victime, jusqu’à ce que celle-ci estime que ce qui se passe est inacceptable ou qu’elle ne se sente plus à la hauteur pour se défendre seule.

2) Les relations symétriques

C’est la forme de harcèlement dans laquelle chaque partie cherche à se défendre activement des agissements de l’autre. Plus la victime se défend, plus le ou les harceleurs accentuent leurs agissements. Dans ce cas, on observe parfois deux parties qui s’accusent mutuellement de harcèlement.

En conclusion
Qu’il soit présumé ou avéré, il reste délicat d’intervenir en contexte de harcèlement. Comprendre le processus relationnel à l’œuvre peut permettre aux acteurs de la prévention de détecter plus rapidement les situations à risque afin de prendre les décisions adaptées : intervenir auprès des personnes séparément, provoquer un dialogue ou missionner un expert pour accompagner toutes les parties dans le dénouement des situations qui impactent la santé psychologique des salariés.

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